“中国航空集团旅业有限公司发展与规划”这个题目本身体现了中航集团的一种战略性要求，这个成果也展示了一种前瞻性的眼光。我对这个规划总体评价是比较高的，有前瞻性，而且有些方面有可操作性，对问题的把握、对环境的分析，方方面面都下了很大的功夫。

既然今天来论证，我把内容稍微展开一些。旅游和民航多年以来一直是相互依靠、相互支持、共同发展的关系。

我和民航系统接触比较深的一次是1999年，当时民航信息中心要组建GDS，请国家计委论证，我也参加了那个会。听了一天的会，我才把那件事听明白，替民航说了几句话，国家计委对那件事也比较支持。一开始他们很反对，计委出来的资金一定要形成固定资产，听不明白，论证了半天，GDS违背了计委的操作传统。那件事让我深刻的感受到民航系统的与时俱进，及时跟踪国际上最新的经营和发展潮流。给我留下了很深的印象。

第二件事是2002年6月，民航总局和国家旅游局十个人被请到日本参观一趟。其目的就是想开拓中国市场，所以抓住这两个部门。那次我是团长，民航总局国际司的副司长是副团长。出发前，我跟他商量，这次总有任务吧？他说，没有任务，就是玩。其实回来之后压力很大，我就跟那个司长说，回来的事都是你的事，走的事是我的事。这件事也反应了国际上对这两个部门关系的看法，实际上是对两大行业的看法。

去年SARS期间，民航规划司的张司长给我打电话，提出共同给国务院上报民航旅游应对SARS的振兴纲要的建议。为这个事，我带了旅游局两位司长一起到民航总局，民航的四位司长和我们一起谈，谈的挺好。虽然后来国务院说不能联合，各谈各的，但至少反映了这么一个关系。

所以，这么多年以来，应该说旅游和民航的关系非常密切，在各个方面都相互支持，实际上反映了两个行业之间的密不可分、相互支持、相互依托的关系。在这种情况之下形成中航旅游公司的发展战略规划，这个规划的本质，第一叫做跨行业，第二叫做跨地域，把跨行业和跨地域这两条本质抓住了，这个规划就算到位，其中的一个核心就是，必须依托航空。

引言：参照系

我认为，从目前来看，有几个事可以研究，或者作为一个参照系，或者作为一些背景。

1、两家外商独资的旅行社

到目前为止，国家旅游局只批准了两家外商独资的旅行社。现在中外合资加独资的旅行社一共12家，其中只有两家是独资的，第一家日航，第二家全日空，全日空是最近刚刚批的。之所以国家旅游局批这两家独资，主要的考虑有二。

第一，日本是我们的第一大市场，而且现在入境旅游的市场呈下滑趋势，恢复起来很艰难，所以要抓住日本市场。

第二，一个市场的开拓核心是航空，批这两家外商独资旅行社，就是希望调动日本这两家航空公司多拉一些客人过来。我们在做全国旅游发展规划的时候，也很注意和民航衔接。比如，哪儿需要一条航线，哪个国家要开国际航线，我们各地要开多少国内航线。基本上有这么一个规律，一条国际航线开通一年，就是4万客源。没有这个航线，这4万客源就没戏。比如，我们现在去南美还没有直达航线，这一块的市场就不用想。当然，在规划的时候可以算一条拐弯的路线，比如，从巴西到香港，从香港到大陆，但是在效果上，相比直通航线差很多。客观的来看，现在日航、全日空也是这个模式。除了航空主体业务之外，它们自己有一个饭店体系，现在又在逐步培育一个旅行社体系。客观的来看，就给我们提供了一个参照系。

2、德国的TUI集团

文本里提到了一些国际上较大的旅行社集团，比如运通模式。但是我觉得，运通模式不是我们的优势所在，也不是中航旅业真正能够参照的目标。而途易集团是可以参照的。

TUI集团在历史上是一个大的工业企业集团，随着产业结构的调整，它感觉工业企业集团的发展方向把握不准，在十五年之内逐步向旅游调整，现在已经调整成一个大规模的、世界型的旅游集团。这个旅游集团什么都有，其中的一个主业是包机，包机业务发展的很强，然后是酒店、旅行社等。各个方面的业务综合到一起，TUI集团可以成为我们发展的一个参照系。

3．需要研究一个问题

国资委的189家大型企业。虽然这两年国资委没有明确的说，但大体上有这么一个操作思路。第一，合并同类项。这就是要求企业做大，相似的企业并到一起，现在是自己先找对象，如果不找，将来国资委给你们捏合。第二，是主辅分离，主辅分离实际上是要求做强，现在这些事正在操作。这里就涉及一个问题，中航旅业在中航集团里的总体定位。我认为它不是辅业，而是主业的一个组成部分。如果我们强调，中航旅业是中航集团的一个辅业，按照国资委的思路，就应该把它剥离出去。因为各个大的集团，包括那些工业集团，都有饭店，把饭店并在一起，成立一个中国饭店集团，这也行，这个思路非常符合国资委的要求，但是客观的说，有可能把这块剥离出来。

前面谈的这几个参照系，从国际上的发展模式来看，实际上也是一个综合化的发展模式，这实际上就涉及跨行业跨地域的问题。因为我们一说就是四大板块，四大板块是四个行业，这四个行业在经营范围、经营内容、运作规律、市场各个方面有很大的差别，但又有它内在的逻辑性和相关性。我非常赞成张总谈的观点，必须把相关的东西提炼出来，在这个基础上形成的产品才是我们独到的产品。否则，酒店产品研究酒店市场，旅行社产品研究旅行社市场，物业产品研究物业市场。这些问题都需要研究，但是核心问题在于，怎么整合，怎么突出和发挥优势。在这个总的基础之上，有些问题还需要进一步研究。我归纳了以下六个问题。

一、现状的判断

目前规划文本对旅游说的比较透彻，航空基本没有说，可能大家觉得，自己是中航的旅业集团，航空这一块无需说。我不太了解航空，从我这个角度来说，就觉得这一块有欠缺，对中航旅业的定位判断就不容易准确。

1、对市场现状的判断

从旅游的角度来说，有些问题也需要研究。

比如形成的结论：从长远看，要把出境旅游作为一个发展基础，以形成国际化发展，但是论证有所不足。因为这里有一个大的数字上的出入，1999年我们出境人数669万，2000年达到1000万，一年增长幅度非常大。其实里面有一个技术因素，就是在这一年增加了员工指标。所谓员工指标，就是机组人员、海员入出境，原来没有计算在内，这一年算进去了。所以增长了300多万，员工指标这一项就有200多万的出境人数。这是不合理的因素，如果把这一块算下来，出境年均增长率达到27%，这就够了。这是以2000年为基础，确实比较高。所以，这个结论我同意，但是类似这样的问题都是现状判断的问题。

再比如，提到“旅游市场的转型特征越来越明显”。实际上现在这个转型已经完成，而不是在过程之中，这是一个很重要的阶段性的判断。再比如，论证“旅游饭店的增长高于客房和床位的平均增长率”，这个论证只能得出一个结论，旅游饭店的单位规模越来越小。因为饭店的数量增长超过了客房增长。但是不能得出经营业绩的必然性，经营业绩应该用财务指标来对应。所以，这样的分析显然不行。

这样讲是因为它还涉及对运营商的分析。在运营商分析方面，文本对“民营企业集团的进入”点了一句，没有多谈；对其他大型国有企业集团，包括工业集团的进入，没有谈到。这其实是旅游市场现状判断中非常重要的一些因素。目前民营企业在一定意义上，已经把握了旅游某些市场的主导权，不能忽视这一点。红塔集团等一些大的工业企业集团，进入旅游市场后，发展态势比现有的这些旅游集团都要猛。所以，不能只盯住首旅集团、锦江集团，这几个大型的国有旅游企业集团，能否把握未来市场的主导，还是个未知数。从现在旅游市场的迅速变化来看，恐怕是各领风骚三五年。作为一个战略规划，这几个方面的因素都要考虑，尤其要考虑竞争过程中的变化。

2、对中航旅业自身的判断

文本一开始就是四大板块，我认为这四个板块是“一大三小”。如果发展目标是将来要发展成四大板块，战略思路就截然不同。战略思路上有两种模式可供选择：一种是控制酒店业务的增长，让其它三个板块增长；一种是酒店业务也要发展，这就要求其它三个板块的增长速度翻倍，才可能形成四大板块的格局。建议加以调整，这也是一个对现实的判断问题。因为“一大三小”和“四大”是两种根本不同的判断。

目前，酒店的增长可以稍缓，着重做存量调整，其它三块努力加快发展，然后靠其它三块的增量调整，促进酒店的存量调整的思路可能更可行。不必一定要同时发展四大板块，永远不可能是四大板块。将来的发展很可能是 “两大加两小”的格局，比如，酒店和旅行社是两大，物业和客户代理是两小；或者是“三大一小”的格局。实际这也涉及对现状的判断问题，这个判断准确了，规划的制定基础就更扎实。